弱电行业内部承包的管理和利润建议
现在很多智能化公司项目实施做内部竞标和内部承包，这其实是精细化管理的一个体现。因为现在做项目利润越来越低，粗放型的项目管理肯定要亏钱，所以现在公司老板都在向项目管理要效益。对项目部来说其实是好事，看似成本目标定的很严格，但其实有潜力可挖，而且达成成本控制目标后公司会有提成。
不过这样做对项目经理的管理水平要求很高，要带出一个专业水平高，精益控制的团队才行。我们公司也在搞承包责任制，团队达成成本目标后会有高额额额成本兑现。根据我的经验我提几点建议：
1，做好成本测算和成本目标分解，其实项目的成本主要就是采购成本，劳务分包成本，项目部人员工资，项目部运作费用（办公费，差旅费，房租水电，招待费）。这其中采购成本应该是由公司控制，劳务分包有的权力在公司那里有的在项目经理手里，如果项目经理有劳务分包权那么要把外包费用尽量压低，现在劳务队太多了，不管如何压价肯定还会有人愿意做，对合同条款做好详细的约定，对劳务队各种可能的增加工程款的手段要有相应对策。不要相信现在流行的那种“只要给的钱够，我能做出德国电工的质量”，这是鬼话，水平和态度摆在那里，钱多钱少工作质量都差不多，真正影响质量的是劳务队的管理水平和工期。只要你不拖欠工程款，及时支付，价格低一点也有劳务队愿意跟着你干。当然自己不要贪回扣，一旦被劳务队拉下水，你就得听他们的了。招待费用也要相应压缩一下，这个不太好细说，毕竟是把双刃剑，招待费压缩的太狠，后面事不好办钱不好要，所以酌情处理吧，把有限的费用用在重要场合和人物身上。
2.管好团队，树立成本节约意识。首先你要有一直比较强悍的团队，他们愿意跟着你干并且很专业。这就要求你一是要有对团队成员的考核权，如果他们的奖金分配权力都在你手里，相信没人敢炸刺，要么听话要么滚蛋。二是你们把项目做好，大家既赚到钱又有成就感，在公司树立起项目经理的个人品牌和声望，自然大伙都愿意跟着你，毕竟人都是想要前途的。三是经过一两个项目你要带出核心成员固定下来，建立团队管理核心，各个项目都跟着你跑，几个核心成员搭班子做熟了会越来越得心应手。核心成员和你一条心，态度和能力过的去，你就好管理。
3.做好质量管理和进度管理，始终不能松懈，质量问题导致的返工和修复，以及进度上不去导致的大规模赶工，都是造成成本攀升的主要因素，而这些钱本可以是不花的。
如果是偏向于这种方式：那么有下面几点工作要准备：
固定资产及原材料：承包人与公司指定人员（通常是财务）盘点好承包模块的一切机器设备、模治具等固定资产，盘点现有的原料与产成品。对于固定资产双方可以规定个折旧年限，租赁的方式也好，不收费用的也可以，当作支持对方创业等等，这个看公司要求了。产成品及原料也是按价格双方协调好，可以一次性卖给对方，然后那现金对冲，也可以从后面的货款中去冲，具体看规定。
人员方面：我个建议偏向于一次性让对方去承接，既然是完全承包，那么人力资源怎么优化的问题，一D是承包人要关注的，如有可能需要承诺的是承包期间的1-2个月内，不进行裁员，顺利过渡，因为员工是比较敏感的，需要安抚。###于工资、社保以及后续招聘人员以什么名义去做，可以看合同商量，可以用公司的名义去代发也没有问题的，账上走清楚就行。
业务流程：如果公司是偏向于以后做平台的，鼓励内部人员创业这样的承包模式，而且公司有完善的销售、技术、采购、物流及财务等管理模块，那么可以向承包人员提供这样的模块，收取一D的管理费用就可以。
允许接外单：这个也是合同要谈的，因为会涉及到开税票的问题，利用公司品牌及公章的问题，这些都可以明确。
包工不包料
这种纯粹就是省费用、提效率的管理了。公司平台，给订单，各管理生产模块，报好加工价给公司，材料公司提供。那么大家就拟定相关的损耗，报价的时候按工序报给公司。从订单这个角度讲：也是客户与供应商的关系。
人工工资与车间费用等：公司代管代记与承包方自己记按实际情况，一般来讲：公司还是负责发工资及提前垫付费用的多，后续在生产加工费里抵扣，具体不展开，财务的东西，不难。
小结：内部的承包模式在于激活大家做事的积极性，调动那些有想法，有胆识肯干的人的积极性，让他们拿的更多，公司平台只是规划方，负责输出战略及运营，起到搭台的作用。###于各承包模块，人员怎么管，怎么优化，怎么精细运作则属于承包方的事情。
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